Заземления правила выполнения


Правила заземления

ПРАВИЛА УСТРОЙСТВА ЭЛЕКТРОУСТАНОВОК (ПУЭ), 2002 год

Издание, переработанное и дополненное, с изменениями
Министерство Энергетики РФ

Правила устройства электроустановок (ПУЭ) распространяются на вновь сооружаемые и реконструируемые электроустановки постоянного и переменного тока напряжением до 750 кВ...

Открыть документ: пункты с 1.7.1 по 1.7.79 (отдельная страница)

Открыть документ: пункты с 1.7.80 по 1.7.119 (отдельная страница)

Открыть документ: пункты с 1.7.120 по 1.7.177 (отдельная страница)

Скачать раздел 1.7 (pdf)

 

 

РУКОВОДСТВО ПО ПРОЕКТИРОВАНИЮ, СТРОИТЕЛЬСТВУ И ЭКСПЛУАТАЦИИ ЗАЗЕМЛЕНИЙ В УСТАНОВКАХ ПРОВОДНОЙ СВЯЗИ И РАДИОТРАНСЛЯЦИОННЫХ УЗЛОВ

(С изменениями при сканировании оригинала и обработке. Версия 1)
Министерство Связи СССР, 1971

Скачать (pdf)

 

РД 153-39.2-080-01
Правила технической эксплуатации автозаправочных станций

Открыть документ

Скачать (pdf)

 

РД 34.21.121
Руководящие указания по расчету зон защиты стержневых и тросовых молниеотводов

Министерство энергетики и электрофикации СССР.

Открыть документ

 

РД 45.155-2000

ЗАЗЕМЛЕНИЕ И ВЫРАВНИВАНИЕ ПОТЕНЦИАЛОВ АППАРАТУРЫ ВОЛП НА ОБЪЕКТАХ ПРОВОДНОЙ СВЯЗИ
Министерство Связи РФ

Открыть документ: главы с 1 по 11 (отдельная страница)

Открыть документ: главы с 12 по 15 (отдельная страница)

Скачать (pdf)

 

РД 153-34.0-20.525-00

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО КОНТРОЛЮ СОСТОЯНИЯ ЗАЗЕМЛЯЮЩИХ УСТРОЙСТВ ЭЛЕКТРОУСТАНОВОК
РАО ЕЭС России

Открыть документ: главы с 1 по 3 (отдельная страница)

Открыть документ: главы с 3 по 6 (отдельная страница)

Скачать (pdf)

 

ПРАВИЛА ТЕХНИЧЕСКОЙ ЭКСПЛУАТАЦИИ ЭЛЕКТРОУСТАНОВОК ПОТРЕБИТЕЛЕЙ (ПТЭЭП)

МИНИСТЕРСТВО ЭНЕРГЕТИКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Открыть документ (отдельная страница) (главы 2.7 и 2.8)

Скачать (pdf)

 

Что такое защитное заземление и как его устраивать

Библиотека электромонтера. Госэнергоиздат, 1959 г.
(из коллекции г-на Преображенского А.Н.)

Открыть документ: главы с 1 по 6 (отдельная страница)

Открыть документ: главы с 7 по 10 (отдельная страница)

Открыть документ: главы с 11 по 14 (отдельная страница)

Скачать (pdf)

 

Методические указания по проектированию устройств автоматики, телемеханики и связи на железнодорожном транспорте (И-179-89)

Министерство путей сообщения СССР, ГПИИ Гипротранссигналсвязь, 1989
(из коллекции г-на Преображенского А.Н.)

Скачать (pdf)

 

Инструкция по защитному заземлению электромедицинской аппаратуры в учреждениях системы Министерства здравоохранения СССР (1973 г.)

Всесоюзный научно-исследовательский и испытательный институт медицинской техники (ВНИИИМТ)

Открыть документ (отдельная страница)

 

National Electrical Code (NEC) 2008 Edition (США)

Contents and Chapter 2.250 Grounding and Bonding
National Fire Protection Association (NFPA)

Документ (PDF) доступен по запросу

 

ATT-TP-76416 (США)

Grounding and Bonding for Network Facilities
American Telephone and Telegraph (AT&T Inc.)

Скачать (pdf)

 

ATT-TP-76416-001, сопутствующий документ к ATT-TP-76416 (США)

Grounding and Bonding for Network Facilities – Design Fundamentals
American Telephone and Telegraph (AT&T Inc.)

Скачать (pdf)

 

ATT-TP-76403, сопутствующий документ к ATT-TP-76416 (США)

Grounding and Bonding Requirements for Internet Services Facilities
American Telephone and Telegraph (AT&T Inc.)

Скачать (pdf)

 

ARMY TM 5-852-5, AIR FORCE AFR 88-19, volume 5 (США)

TECHNICAL MANUAL. ARCTIC AND SUBARCTIC CONSTRUCTION UTILITIES….
Departments of the army and the air force USA

Скачать (pdf)

 

MIL-HDBK-419A (США)

MILITARY HANDBOOK. GROUNDING, BONDING AND SHIELDING FOR ELECTRONIC EQUIPMENTS AND FACILITIES
Department of defense USA

Скачать (pdf)

 

TM 5-690 (США)

TECHNICAL MANUAL. GROUNDING AND BONDING IN COMMAND, CONTROL, COMMUNICATIONS, COMPUTER, INTELLIGENCE, SURVEILLANCE AND RECONNAISSANCE (C4ISR) FACILITIES.
Headquarters, Department of the army USA

Скачать (pdf)

 

NWSM 30-4115 (США)

Lightning Protection, Grounding, Bonding, Shielding and Surge Protection Requirements
National Weather Service

Скачать (pdf)

 

CNS Manual Vol. V (Индия)

Communication, Navigation & Surveillance manual.
Lightning & surge protection and earthing system of CNS Installations

Airports Authority of India

Скачать (pdf)

8 основных правил для больших встреч

Если вы хотите, чтобы ваша команда работала эффективно, вам необходимо соблюдать основные правила и договориться о том, как их использовать. Многие команды, у которых есть основные правила, не используют их регулярно. Но наличие правил, которые вы постоянно обеспечиваете, может значительно улучшить то, как ваша команда решает проблемы и принимает решения.

Существуют разные типы основных правил. Некоторые из них являются процедурными, например «Начать вовремя и закончить вовремя» и «Включить вибрацию смартфона.«Основные процедурные правила полезны, но они не помогают вашей команде выработать продуктивное поведение, кроме, скажем, того, чтобы все были вовремя и включили вибрацию смартфонов.

Другие основные правила являются абстрактными, например «Относитесь ко всем с уважением» и «Будьте конструктивны». Эти правила сосредоточены на желаемом результате, но не определяют конкретное уважительное или конструктивное поведение. В результате абстрактные правила создают проблемы, если члены группы имеют разные представления о том, как действовать уважительно.Для некоторых членов группы уважительное отношение означает не вызывать никаких опасений по поводу отдельных членов группы; для других участников это может означать обратное.

Основные правила поведения более полезны. Они описывают конкретные действия, которые члены команды должны предпринять, чтобы действовать эффективно. Примеры основных правил поведения включают «делать заявления и задавать искренние вопросы» и «объяснять свои рассуждения и намерения».

Вы и ваша команда Серия

Встречи

Чтобы быть эффективным, соблюдение основных правил должно основываться на исследованиях лучших практик на рабочем месте.Например, исследование выявило три результата, которых необходимо достичь всем руководящим группам: высокая производительность, позитивные рабочие отношения и индивидуальное благополучие. Но многие основные правила подрывают один или несколько из этих результатов.

Например, некоторые команды указывают, когда член команды не по теме, прямо говоря «Это не по теме» или используя согласованное слово, например «медуза». Но все эти вариации основных правил основаны на предположении, что человек, называющий медузу, правильно заявляет, что другой человек не по теме.Исследования показывают, что вызов члена команды может привести к непредвиденным последствиям, если человек, вызывающий его, ошибается: другой человек будет продолжать поднимать вопрос или отключится до конца собрания. Ваша команда может принять менее качественное решение, потому что мнение этого человека не было услышано или потому, что этот человек не привержен выполнению решения.

Более продуктивный способ справиться с этой ситуацией - иметь базовое правило о проверке предположений и заключений.Вы можете сказать: «Боб, я не понимаю, как ваш комментарий о скидках продавцов связан с тем, когда нам следует запустить новый продукт. Можете ли вы помочь мне понять связь или, если она не связана, можем ли мы выяснить, когда и когда нам следует обратиться к вашей теме? » Сказав это, вы сможете быстро проверить свой вывод о том, что комментарий Боба не имеет отношения.

Вы можете узнать, что Боб мыслит более системно, чем остальная часть команды, и выявил важную проблему, о которой никто не подумал.Если Боб говорит, что его комментарий не имеет прямого отношения, но его проблема требует решения позже, команда может быстро договориться, обсуждать ли его. Это приводит к лучшему командному решению, лучшему пониманию, которое улучшает рабочие отношения, и снижает разочарование для всех.

За 30 лет помощи руководящим группам я разработал набор из восьми основанных на исследованиях основных правил (я называю их поведением), которые могут помочь командам улучшить свою производительность, рабочие отношения и личное благополучие.(На моем веб-сайте есть небольшая статья, объясняющая, что выполняют правила и как их использовать.)

  • Излагайте взгляды и задавайте искренние вопросы. Это позволяет команде перейти от монологов и аргументов к беседе, в которой участники могут понимать точку зрения каждого и интересоваться различиями в их взглядах.
  • Поделитесь всей необходимой информацией. Это позволяет команде разработать исчерпывающий общий набор информации для решения проблем и принятия решений.
  • Используйте конкретные примеры и договоритесь о значении важных слов. Это гарантирует, что все члены команды используют одни и те же слова для обозначения одного и того же.
  • Объясните причину и намерение. Это позволяет участникам понять, как другие пришли к своим выводам, и увидеть, в чем их рассуждения расходятся.
  • Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях. Переходя от споров о решениях к определению потребностей, которые необходимо удовлетворить для решения проблемы, вы уменьшаете непродуктивный конфликт и повышаете свою способность разрабатывать решения, которым привержена вся команда.
  • Тестовые предположения и выводы. Это гарантирует, что команда принимает решения с достоверной информацией, а не с личными историями участников о том, во что верят другие члены команды и каковы их мотивы.
  • Совместно разработать следующие шаги. Это гарантирует, что каждый стремится двигаться вперед вместе, как одна команда.
  • Обсудить не подлежащие обсуждению вопросы. Это гарантирует, что группа решит важные, но не обсуждаемые проблемы, которые мешают ее результатам и которые могут быть решены только на собрании группы.

Но даже если у вашей команды уже есть набор эффективных основных правил, ваша команда не станет более эффективной, если вы не договоритесь о том, как вы будете их использовать. Вот как это сделать:

  • Четко согласитесь с основными правилами и их значениями. Набор правил поведения не является основным правилом вашей команды, пока все в команде не согласятся их использовать. Термин «основные правила» изначально использовался для описания правил бейсбола, которые команды соглашались использовать в определенном месте или на территории.Эти правила были и остаются необходимыми для справедливой игры в бейсбол на разных площадках, которые не совсем одинаковы. Точно так же, когда члены вашей команды находят время для обсуждения и выработки общего понимания того, что означают ваши правила, вы увеличиваете шанс того, что правила будут последовательно и эффективно применяться в различных ситуациях.
  • Развивайте командное мышление в соответствии с основными правилами. Поведение, которое использует ваша команда, определяется мышлением (то есть ценностями и предположениями), с которым вы работаете.Если вы принимаете эффективные базовые правила, но действуете с неэффективным мышлением, они не сработают. Например, если вы считаете, что правы в том, что Боб не по теме, вы не будете проверять свой вывод - вы просто скажете ему вернуться к теме. Но если вы предполагаете, что вам может не хватать чего-то, что видит Боб, вам будет любопытно, какую связь видит Боб между своим комментарием и обсуждаемой темой.
  • Согласитесь, что каждый несет ответственность за помощь друг другу в использовании основных правил. Команды слишком сложны, чтобы ожидать, что только формальный руководитель сможет идентифицировать каждый раз, когда член команды действует не в соответствии с основным правилом. В эффективных командах все участники разделяют эту ответственность, то есть команды должны договориться о том, как отдельные люди будут вмешиваться, когда увидят, что другие не используют основное правило.
  • Обсудите, как вы используете основные правила и как их улучшить. Уделите пять минут в конце каждого собрания команды, чтобы обсудить, где вы правильно использовали основные правила и где можно улучшить.Если вы обнаружите, что ведете эти разговоры вне команды, вы не создадите лучшую команду.

Основные правила - мощные инструменты для улучшения командных процессов. При правильном наборе поведения и явном соглашении о том, что они означают и как их использовать, ваша команда добьется лучших результатов.

.

Правил выполнения | FXChoice

Серверное время

Время на нашем сервере: GMT + 2 зимой и GMT + 3 летом.

Имейте в виду, что в США время меняется в первые воскресенья марта и ноября, а в Европе - в последние воскресенья марта и октября. FXChoice придерживается европейского времени.

Мы рассылаем подробные электронные письма до сдвига во времени, поэтому не забудьте подписаться на наши электронные письма.

Наше рабочее время

Мы работаем круглосуточно (24 часа) с 00:00 понедельника по 23:59:59 по серверному времени пятницы.Поскольку мы работаем по всему миру, мы предлагаем многоязычные услуги поддержки клиентов во всех часовых поясах в указанные выше сроки. Мы не будем указывать цены вне рабочего времени; следовательно, в это время клиенты не могут размещать заказы.

Праздники

Праздники объявляются через наш сайт, по электронной или внутренней почте торгового терминала MT4.

Время просмотра рынка

Время, указанное в окне «Обзор рынка» торгового терминала MT4

.

Почему исполнение стратегии срывается - и что с этим делать

Вкратце об идее
Проблема

У нас есть тысячи руководств по разработке стратегии, но очень мало руководств о том, как ее реализовать. А трудность достижения превосходного исполнения является серьезным препятствием для большинства компаний.

Исследование

Руководители связывают плохое исполнение с отсутствием согласованности и слабой производственной культурой. Оказывается, однако, что в большинстве предприятий деятельность хорошо согласуется со стратегическими целями, и люди, которые достигают их числа, постоянно получают вознаграждение.

Рекомендации

Для реализации своих стратегий компании должны укреплять координацию между подразделениями и повышать гибкость, чтобы адаптироваться к меняющимся рыночным условиям.

Со времени основополагающей работы Майкла Портера в 1980-х годах у нас было четкое и широко признанное определение того, что такое стратегия, но мы гораздо меньше знаем о том, как воплотить стратегию в результаты. Книг и статей по стратегии на порядок больше, чем по исполнению. А то немногое, что написано о казни, имеет тенденцию сосредотачиваться на тактике или обобщать отдельные случаи.Итак, что и мы знаем об исполнении стратегии?

Мы знаем, что это важно. Недавний опрос более чем 400 руководителей по всему миру показал, что превосходное исполнение было проблемой номер один, с которой сталкиваются корпоративные лидеры в Азии, Европе и США, возглавляя список из примерно 80 вопросов, включая инновации, геополитическую нестабильность и рост выручки. . Мы также знаем, что казнь - это сложно. Исследования показали, что от двух третей до трех четвертей крупных организаций пытаются реализовать свои стратегии.

Девять лет назад один из нас (Дон) начал крупномасштабный проект, чтобы понять, как сложные организации могут более эффективно выполнять свои стратегии. Исследование включает в себя более 40 экспериментов, в ходе которых мы внесли изменения в компании и измерили их влияние на исполнение, а также опрос, проведенный среди почти 8000 менеджеров в более чем 250 компаниях. Исследование продолжается, но уже дало ценные выводы. Самая важная из них заключается в следующем: несколько широко распространенных представлений о том, как реализовать стратегию, просто ошибочны.В этой статье мы развенчиваем пять самых пагубных мифов и заменяем их более точной точкой зрения, которая поможет менеджерам эффективно реализовывать стратегию.

Миф 1: Исполнение равно выравниванию

За последние несколько лет мы попросили менеджеров сотен компаний, прежде чем они приняли участие в нашем опросе, описать, как стратегия реализуется в их компаниях. Их отчеты рисуют удивительно последовательную картину. Эти шаги обычно состоят из преобразования стратегии в цели, каскадирования этих целей по иерархии, измерения прогресса и вознаграждения за результат.Когда их спрашивают, как они могли бы улучшить выполнение, руководители ссылаются на инструменты, такие как управление по целям и сбалансированная система показателей, которые предназначены для повышения согласованности между действиями и стратегией вверх и вниз по цепочке управления. В сознании менеджеров исполнение означает согласованность, поэтому невыполнение подразумевает нарушение процессов, связывающих стратегию с действиями на всех уровнях организации.

Несмотря на такое восприятие, оказывается, что в подавляющем большинстве компаний, которые мы изучили, эти процессы работают нормально.Исследование стратегического согласования началось в 1950-х годах с работы Питера Друкера по управлению по целям, и к настоящему времени мы много знаем о достижении согласованности. Наше исследование показывает, что передовой опыт хорошо зарекомендовал себя в современных компаниях. Более 80% менеджеров говорят, что их цели ограничены по количеству, конкретны и измеримы, и что у них есть средства, необходимые для их достижения. Если большинство компаний все делают правильно с точки зрения согласованности, почему они изо всех сил пытаются реализовать свои стратегии?

Дополнительная литература
  • Секреты успешного выполнения стратегии
    Исполнение стратегии Характерная черта
    • Гэри Л.Нилсон, Карла Л. Мартин и Элизабет Пауэрс,

    Предприятия терпят неудачу при исполнении, потому что они пренебрегают самыми мощными факторами эффективности: правом принятия решений и потоком информации.

Чтобы выяснить это, мы спрашиваем респондентов, как часто они могут рассчитывать на то, что другие будут выполнять обещания - это надежный показатель того, выполняется ли работа в организации (см. Дональд Н. «Управление на основе обещаний: сущность выполнения»). Салл и Чарльз Спиноза, HBR, апрель 2007 г.).84% менеджеров говорят, что они могут полагаться на своего босса и своих непосредственных подчиненных все или большую часть времени - открытие, которым Друкер гордится, но не проливает света на то, почему исполнение терпит неудачу. Когда мы спрашиваем об обязательствах между функциями и бизнес-подразделениями, ответ становится ясным. Только 9% менеджеров говорят, что могут все время полагаться на коллег из других функций и подразделений, и только половина говорят, что они могут полагаться на них большую часть времени. Обязательства этих коллег обычно ненамного надежнее обещаний внешних партнеров, таких как дистрибьюторы и поставщики.

Когда менеджеры не могут полагаться на коллег в других функциях и подразделениях, они компенсируют множество дисфункциональных действий, которые подрывают выполнение: они дублируют усилия, позволяют обещаниям, данным клиентам, ускользать, задерживают их результаты или упускают привлекательные возможности. Неспособность координировать действия также приводит к конфликтам между функциями и подразделениями, и два раза из трех они обрабатываются плохо - разрешаются после значительной задержки (38% времени), разрешаются быстро, но плохо (14%) или просто оставляются на усмотрение. гноиться (12%).

Несмотря на то, что, как мы видели, менеджеры обычно приравнивают исполнение к согласованности, они признают важность координации, когда об этом напрямую спрашивают. Когда их просили определить самую серьезную проблему для реализации стратегии своей компании, 30% ссылаются на отсутствие координации между подразделениями, что делает это вторым второстепенным после неудачи согласования (40%). Руководители также говорят, что у них в три раза больше шансов не выполнить взятые на себя обязательства из-за недостаточной поддержки со стороны других подразделений, чем из-за невыполнения своих собственных команд.

В то время как у компаний есть эффективные процессы для каскадирования целей вниз по организации, их системам управления горизонтальными обязательствами по производительности не хватает зубов. Более 80% исследованных нами компаний имеют по крайней мере одну формальную систему управления обязательствами в разных подразделениях, включая межфункциональные комитеты, соглашения об уровне обслуживания и централизованные офисы управления проектами, но только 20% менеджеров считают, что эти системы работают хорошо все или большую часть времени. Более половины хотят большей структурированности процессов для координации действий между подразделениями - вдвое больше тех, кто хочет более структурированной системы управления по целям.

Миф 2: Казнь означает соблюдение плана

При разработке стратегии многие руководители создают подробные дорожные карты, в которых указано, кто, что должен делать, когда и с какими ресурсами. Процесс стратегического планирования получил более чем свою долю критики, но, наряду с процессом составления бюджета, он остается основой исполнения во многих организациях. Bain & Company, которая регулярно опрашивает крупные корпорации по всему миру об использовании ими инструментов управления, считает, что стратегическое планирование неизменно возглавляет список.Потратив огромное количество времени и энергии на разработку плана и связанного с ним бюджета, руководители рассматривают отклонения как недостаток дисциплины, подрывающий выполнение.

К сожалению, ни одна диаграмма Ганта не переживает контакта с реальностью. Ни один план не может предвидеть каждое событие, которое может помочь или помешать компании в достижении ее стратегических целей. Менеджеры и сотрудники на всех уровнях должны приспосабливаться к фактам на местах, преодолевать неожиданные препятствия и использовать мимолетные возможности.Выполнение стратегии, как мы определяем этот термин, заключается в использовании возможностей, поддерживающих стратегию, при одновременной координации с другими частями организации на постоянной основе. Когда менеджеры придумывают творческие решения непредвиденных проблем или используют неожиданные возможности, они не подрывают систематическую реализацию; они демонстрируют лучшее исполнение.

Такие корректировки в реальном времени требуют от компаний гибкости. Тем не менее, отсутствие гибкости является основным препятствием на пути к эффективному исполнению среди компаний, которые мы изучили.Когда их просят назвать самую большую проблему, с которой их компании столкнутся при реализации стратегии в ближайшие несколько лет, почти треть менеджеров ссылаются на трудности с адаптацией к меняющимся рыночным условиям. Дело не в том, что компании вообще не могут адаптироваться: только один менеджер из 10 видел в этом проблему. Но большинство организаций либо реагируют так медленно, что не могут воспользоваться мимолетными возможностями или смягчить возникающие угрозы (29%), либо быстро реагируют, но упускают из виду стратегию компании (24%). Точно так же, как менеджеры хотят большей структуры в процессах для поддержки координации, они жаждут большей структуры в процессах, используемых для адаптации к меняющимся обстоятельствам.

Казалось бы, простым решением было бы лучше распределить ресурсы. Хотя распределение ресурсов, несомненно, имеет решающее значение для выполнения, сам термин вводит в заблуждение. На нестабильных рынках выделение средств, людей и внимания руководства - это не разовое решение; это требует постоянной корректировки. Согласно исследованию McKinsey, фирмы, которые активно перераспределяли капитальных затрат между бизнес-единицами, достигли средней доходности для акционеров на 30% выше, чем средняя доходность компаний, которые не торопились переводить средства.

Вместо того, чтобы сосредотачиваться на распределении ресурсов, которое подразумевает одноразовый выбор, менеджеры должны сосредоточиться на плавном перераспределении средств, людей и внимания. Мы заметили закономерность среди компаний в нашей выборке: ресурсы часто используются непродуктивно. Менее одной трети менеджеров считают, что их организации перераспределяют средства в нужные места достаточно быстро, чтобы быть эффективными. Перераспределение людей еще хуже. Только 20% менеджеров говорят, что их организации хорошо справляются с перемещением людей между подразделениями для поддержки стратегических приоритетов.Остальные сообщают, что их компании редко перемещают людей из одного подразделения в другое (47%) или же вносят изменения таким образом, чтобы нарушить работу других подразделений (33%).

Компании также испытывают трудности с изъятием инвестиций. Восемь из 10 менеджеров говорят, что их компаниям не удается выйти из падающего бизнеса или достаточно быстро убить неудачные инициативы. Невозможность выхода очевидным образом подрывает выполнение, тратя впустую ресурсы, которые можно было бы повторно развернуть. Медленные выходы мешают исполнению и более коварными способами: топ-менеджеры уделяют непропорционально много времени и внимания предприятиям с ограниченным потенциалом роста и посылают талантливых менеджеров, которые часто сгорают, пытаясь спасти предприятия, которые должны были быть закрыты или проданы годами ранее.Чем дольше топ-менеджеры медлят, тем больше вероятность, что они потеряют доверие своих менеджеров среднего звена, чья постоянная поддержка имеет решающее значение для исполнения.

Предупреждение: менеджеры не должны ссылаться на гибкость как на предлог, чтобы преследовать любую возможность, которая встречается им на пути. Многим компаниям из нашей выборки не хватает стратегической дисциплины при принятии решения о том, какие новые возможности использовать. Половина опрошенных нами менеджеров среднего звена считают, что они могут получить значительные ресурсы для реализации привлекательных возможностей, которые выходят на за пределы их стратегических целей.Это может показаться хорошей новостью для любого отдельного менеджера, но это создает проблемы для компании в целом, приводя к реализации большего количества инициатив, чем могут поддержать ресурсы. Только 11% опрошенных нами менеджеров считают, что все стратегические приоритеты их компании предполагают наличие финансовых и человеческих ресурсов, необходимых для успеха. Это шокирующая статистика: это означает, что девять менеджеров из 10 ожидают, что некоторые из основных инициатив их организаций потерпят неудачу из-за нехватки ресурсов. Если менеджеры не будут сравнивать возможности со стратегией компании, они будут тратить время и силы на второстепенные инициативы и лишить наиболее перспективные ресурсы, необходимые для крупной победы.Гибкость имеет решающее значение для выполнения, но она должна соответствовать стратегическим рамкам. Другими словами, ловкость должна быть уравновешена согласованностью.

Миф 3: Общение - это понимание

Многие руководители считают, что постоянная коммуникация стратегии - ключ к успеху. Генеральный директор одной из лондонских фирм по оказанию профессиональных услуг встречался со своей командой менеджеров в первую неделю каждого месяца и начинал каждую встречу с декларации стратегии фирмы и ее ключевых приоритетов на год.Она была рада, когда опрос вовлеченности сотрудников (не наш) показал, что 84% всех сотрудников согласны с утверждением «Я четко понимаю главные приоритеты нашей организации». Ее усилия, казалось, окупались.

Затем ее руководство провело наш опрос, в котором участников просили описать стратегию фирмы своими словами и перечислить пять основных стратегических приоритетов. Менее одной трети может назвать даже двоих. Генеральный директор был встревожен - в конце концов, она обсуждала эти цели на каждом собрании руководства.К сожалению, она не одна. Только 55% опрошенных нами менеджеров среднего звена могут назвать хотя бы один из пяти главных приоритетов своей компании. Другими словами, когда лидерам, ответственным за разъяснение стратегии войскам, дается пять шансов перечислить стратегические цели своей компании, почти половина из них не может правильно понять даже одну.

Не только плохо понимаются стратегические цели, но и часто кажется, что они не связаны друг с другом и не связаны с общей стратегией. Чуть более половины всех топ-членов команды говорят, что у них есть четкое представление о том, как основные приоритеты и инициативы сочетаются друг с другом.Это довольно ужасно, когда половина высшего руководства не может соединить точки между стратегическими приоритетами, но в других местах дела обстоят еще хуже. Менее одной трети непосредственных подчиненных руководителей высшего звена четко осознают взаимосвязь между корпоративными приоритетами, и эта доля падает до 16% для непосредственных руководителей и руководителей групп.

Это довольно ужасно, когда половина высшего руководства не может соединить точки между стратегическими приоритетами.

Руководители высшего звена часто бывают шокированы, видя, насколько плохо стратегия их компании понимается в организации.По их мнению, они тратят огромное количество времени на коммуникационную стратегию, в нескончаемый поток электронных писем, встреч руководства и дискуссий в муниципалитете. Но проблема не в объеме коммуникации: почти 90% менеджеров среднего звена считают, что высшие руководители достаточно часто сообщают о стратегии. Как такое большое общение может дать так мало понимания?

Частично проблема заключается в том, что руководители измеряют коммуникацию с точки зрения вкладов (количество отправленных электронных писем или проведенных мэрии), а не единственной метрикой, которая действительно имеет значение - насколько хорошо ключевые лидеры понимают, о чем идет речь.Связанная проблема возникает, когда руководители разбавляют свои основные сообщения второстепенными соображениями. Например, руководители одной технологической компании приложили немало усилий, чтобы представить стратегию и цели своей компании на ежегодном выездном заседании. Но они также представили 11 корпоративных приоритетов (которые отличались от стратегических целей), список основных компетенций (включая один с девятью шаблонами), набор корпоративных ценностей и словарь из 21 нового стратегического термина, который необходимо усвоить.Неудивительно, что собравшиеся менеджеры были озадачены тем, что имело наибольшее значение. Когда их спрашивают о препятствиях на пути к пониманию стратегии, менеджеры среднего звена в четыре раза чаще ссылаются на большое количество корпоративных приоритетов и стратегических инициатив, чем на отсутствие ясности в общении. Высшее руководство еще больше усугубляет путаницу, когда часто меняет свои сообщения - проблема, на которую указывает почти четверть менеджеров среднего звена.

Дополнительная литература
  • Хватит строить планы; Начать принимать решения
    Принятие решения Статья в журнале
    • Майкл К.Мэнкинс и Ричард Стил

    Ведущие компании переосмысливают свой подход к разработке стратегии, чтобы принимать более качественные и быстрые решения.

Миф 4. Культура производительности способствует исполнению

Когда их компаниям не удается преобразовать стратегию в результаты, многие руководители указывают на низкую культуру производительности как на основную причину. Данные говорят о другом. Верно, что в большинстве компаний официальная культура - например, основные ценности, опубликованные на веб-сайте компании - не поддерживает исполнение.Однако истинные ценности компании проявляются, когда менеджеры делают трудный выбор - и здесь мы обнаружили, что ориентация на производительность действительно влияет на поведение на повседневной основе.

Мало что может быть труднее, чем кадровые решения. Когда мы спрашиваем о факторах, которые влияют на то, кого нанимают, хвалят, продвигают по службе или увольняют, мы видим, что большинство компаний хорошо справляются со своей работой по признанию и вознаграждению за результативность. Прошлые результаты, безусловно, являются наиболее часто упоминаемым фактором при принятии решений о продвижении по службе, о чем говорят две трети всех менеджеров.Хотя труднее оценить, когда нанимают новых сотрудников, он входит в тройку основных факторов, влияющих на то, кого нанимают. Треть менеджеров считает, что результативность также признается все или большую часть времени с помощью нефинансовых вознаграждений, таких как частная похвала, общественное признание и доступ к возможностям обучения. Безусловно, есть возможности для улучшения, особенно когда речь идет о работе с отстающими: большинство компаний, которые мы изучали, откладывают действия (33%), непоследовательно решают проблемы неэффективности (34%) или терпят низкую производительность (11%). .В целом, однако, компании в нашей выборке обладают устойчивой культурой производительности - и все же им сложно реализовать стратегию. Зачем?

Прошлые достижения в два или три раза чаще, чем опыт сотрудничества, будут вознаграждены повышением по службе.

Ответ заключается в том, что культура, поддерживающая исполнение, должна признавать и поощрять и другие вещи, такие как гибкость, командная работа и амбиции. Многие компании в этом отношении не справляются. Например, при принятии решений о приеме на работу или продвижении по службе они гораздо меньше ценят способность менеджера адаптироваться к меняющимся обстоятельствам - показатель гибкости, необходимой для реализации стратегии, - чем то, достигал ли он своих показателей в прошлом.Гибкость требует готовности экспериментировать, и многие менеджеры избегают экспериментов, потому что опасаются последствий неудач. Половина опрошенных нами менеджеров считают, что их карьера пострадает, если они будут стремиться к новым возможностям или инновациям, но потерпят неудачу. Попытка нового неизбежно влечет за собой неудачи, а честное обсуждение связанных с этим проблем увеличивает шансы на долгосрочный успех. Но корпоративная культура редко поддерживает откровенные дискуссии, необходимые для гибкости. Менее одной трети менеджеров говорят, что они могут открыто и честно обсуждать самые сложные вопросы, а одна треть говорит, что многие важные вопросы считаются табу.

Чрезмерный упор на производительность может ухудшить выполнение другим тонким, но важным способом. Если менеджеры считают, что их количество важнее всего, они склонны брать на себя консервативные обязательства по производительности. На вопрос, какой совет они дали бы новому коллеге, две трети ответили, что порекомендовали бы взять на себя обязательства, которые коллега может обязательно выполнить; менее одной трети рекомендуют стремиться к достижению амбициозных целей. Эта тенденция перестраховаться может подтолкнуть менеджеров к тому, чтобы, например, отдать предпочтение гарантированному сокращению затрат, а не рискованному росту, или «доить» существующий бизнес, а не экспериментировать с новой бизнес-моделью.

Однако самая серьезная проблема многих корпоративных культур заключается в том, что они не способствуют координации, которая, как мы уже говорили, имеет важное значение для выполнения. Компании постоянно ошибаются. Когда дело доходит до найма, продвижения по службе и нефинансового признания, прошлые результаты в два или три раза более вероятны, чем послужной список сотрудничества. Конечно, производительность имеет решающее значение, но если это происходит за счет координации, это может подорвать выполнение. Мы спрашиваем респондентов, что случилось бы с менеджером в их организации, который достиг своих целей, но не смог сотрудничать с коллегами из других подразделений.Только 20% считают, что с таким поведением можно будет оперативно бороться; 60% считают, что решение будет решено непоследовательно или с опозданием, а 20% считают, что это допустимо.

Миф 5: Казнь должна осуществляться сверху

В своей книге-бестселлере «Execution» Ларри Боссиди описывает, как в качестве генерального директора AlliedSignal он лично согласовывал цели производительности с менеджерами на несколько уровней ниже его и отслеживал их прогресс. Такие учетные записи усиливают общий образ героического генерального директора, сидящего на вершине организационной структуры и управляющего исполнением.Такой подход может работать - какое-то время. Акции AlliedSignal были лучше рынка под руководством Боссиди. Однако, как пишет Боссиди, вскоре после того, как он ушел в отставку, «дисциплина исполнения… рухнула», и компания отказалась от своих достижений относительно S&P 500.

Эта статья также встречается в:

Нисходящее исполнение имеет недостатки в дополнение к риску распутывания после ухода сильного генерального директора. Чтобы понять, почему, полезно вспомнить, что эффективное выполнение в больших и сложных организациях возникает из бесчисленных решений и действий на всех уровнях.Многие из них связаны с жесткими компромиссами: например, синхронизация с коллегами из другого подразделения может замедлить работу команды, которая пытается воспользоваться мимолетной возможностью, а проверка запросов клиентов на соответствие стратегии часто означает отказ от прибыльного бизнеса. Лидеры, которые ближе всего к ситуации и могут отреагировать наиболее быстро, лучше всего подходят для того, чтобы делать жесткие вызовы.

Сосредоточение власти наверху может повысить производительность в краткосрочной перспективе, но снижает способность организации выполнять свои функции в долгосрочной перспективе.Частое и прямое вмешательство сверху побуждает менеджеров среднего звена обострять конфликты, а не разрешать их, и со временем они теряют способность решать проблемы с коллегами из других подразделений. Более того, если руководители высшего звена настаивают на том, чтобы делать важные звонки сами, они снижают способность менеджеров среднего звена принимать решения, инициативу и чувство ответственности за результаты.

В больших, сложных организациях исполнение живет и умирает вместе с группой, которую мы называем «распределенными лидерами», в которую входят не только менеджеры среднего звена, которые управляют критически важными предприятиями и функциями, но также технические и отраслевые эксперты, занимающие ключевые места в неформальных сетях, которые получают вещи сделано.Подавляющее большинство этих лидеров стараются поступать правильно. Восемь из 10 участников нашей выборки говорят, что они стремятся сделать все возможное, чтобы реализовать стратегию, даже если им хотелось бы получить больше ясности в отношении стратегии.

Распределенные руководители, а не руководители высшего звена, представляют «руководство» для большинства сотрудников, партнеров и клиентов. Их повседневные действия, особенно то, как они принимают трудные решения и какое поведение они терпят, имеют большое значение для поддержки или подрыва корпоративной культуры.В этом плане блестят самые распределенные лидеры. По оценке их непосредственных подчиненных, более 90% менеджеров среднего звена придерживаются ценностей организации все или большую часть времени. Они особенно хорошо справляются с задачей повышения производительности: почти девять из 10 постоянно привлекают членов команды к ответственности за результаты.

Но хотя исполнение должно осуществляться от середины, им нужно руководить сверху. И наши данные показывают, что многие топ-менеджеры могут предоставить гораздо больше поддержки.Распределенным лидерам мешают их усилия по переводу общей стратегии компании в термины, значимые для их команд или подразделений, когда высшее руководство не может гарантировать, что они четко понимают эту стратегию. И, как мы убедились, такая неудача - не исключение, а правило.

Конфликты неизбежно возникают в любой организации, где разные подразделения преследуют свои собственные цели. Распределенным лидерам предлагается взять на себя большую часть бремени работы по разрозненным структурам, и многие, похоже, не выдерживают этой нагрузки.Меньшая часть менеджеров среднего звена постоянно предвидит и избегает проблем (15%) или быстро и хорошо разрешает конфликты (26%). Большинство решают проблемы только после значительной задержки (37%), пытаются, но не могут решить их (10%), или не решают их вообще (12%). Высшее руководство могло бы помочь, добавив структурированные процессы для облегчения координации. Во многих случаях они также могли лучше моделировать командную работу. Треть распределенных лидеров считает, что внутри высшего руководства существуют фракции и что руководители там сосредоточены на своих собственных программах, а не на том, что лучше для компании.

Многие руководители пытаются решить проблему исполнения, сведя ее к одному измерению. Они сосредотачиваются на усилении согласованности вверх и вниз по цепочке управления - путем улучшения существующих процессов, таких как стратегическое планирование и управление производительностью, или внедрения новых инструментов, таких как система сбалансированных показателей. Безусловно, это полезные меры, но полагаясь на них как на единственное средство обеспечения исполнения, игнорируется необходимость координации и гибкости на нестабильных рынках. Если менеджеры слишком сосредоточатся на улучшении согласованности, они рискуют получить еще более точные ответы на неправильный вопрос.

Если менеджеры уделяют слишком много внимания улучшению согласованности, они рискуют получить еще более точные ответы на неправильный вопрос.

В худшем случае компании попадают в динамику, которую мы называем ловушкой согласования. Когда выполнение заходит в тупик, менеджеры в ответ закручивают гайки в отношении согласованности - например, отслеживают больше показателей производительности или требуют более частых встреч для отслеживания прогресса и рекомендаций, что делать. Такая проверка сверху вниз часто превращается в микроменеджмент, который подавляет эксперименты, необходимые для гибкости, и одноранговые взаимодействия, которые стимулируют координацию.Видя, как страдает исполнение, но не зная почему, менеджеры снова обращаются к инструменту, который они знают лучше всего, и еще больше усиливают согласованность. Конечный результат: компании попали в ловушку нисходящей спирали, в которой большее согласование приводит к худшим результатам.

Если распространенные представления о казни в лучшем случае неполны и опасны в худшем, что должно занять их место? Отправной точкой является фундаментальное переопределение исполнения как способности использовать возможности, согласованные со стратегией, при одновременной координации с другими частями организации на постоянной основе.Переосмысление исполнения в этих терминах может помочь менеджерам точно определить, почему оно тормозит. Вооруженные более полным пониманием, они могут избежать ловушек, таких как ловушка согласования, и сосредоточиться на факторах, которые наиболее важны для воплощения стратегии в результаты.

Версия этой статьи появилась в мартовском номере журнала Harvard Business Review за март 2015 года. .

Регламентов Сената | Комитет Сената США по правилам и администрированию

Следующие постоянные комитеты назначаются в начале каждого Конгресса и будут продолжать действовать и иметь право действовать до тех пор, пока не будут назначены их преемники, с правом отчитываться посредством законопроекта или иным образом по вопросам, входящим в их компетенцию. соответствующие юрисдикции:

(a) (1) Комитет по сельскому хозяйству, питанию и лесному хозяйству, в который комитет должен быть передан все предлагаемые законы, сообщения, петиции, меморандумы и другие вопросы, касающиеся в первую очередь следующих тем:


  1. Экономика и исследования сельского хозяйства.
  2. Службы распространения сельскохозяйственных знаний и опытные станции.
  3. Сельскохозяйственное производство, маркетинг и стабилизация цен.
  4. Сельское хозяйство и сельскохозяйственные товары.
  5. Животноводство и болезни.
  6. Страхование урожая и охрана почв.
  7. Фермерский кредит и обеспечение фермы.
  8. Пища из пресных вод.
  9. Программы продовольственных талонов.
  10. Лесное хозяйство, лесные заповедники и участки дикой природы, кроме тех, которые созданы из общественного достояния.
  11. Домоводство.
  12. Питание человека.
  13. Инспекция животноводства, мяса и сельскохозяйственных продуктов.
  14. Вредители и пестициды.
  15. Растениеводство, почвы и сельскохозяйственное машиностроение.
  16. Развитие сельских районов, электрификация сельских районов и водоразделы.
  17. 17. Программы школьного питания.

(2) Такой комитет также должен изучать и рассматривать на всесторонней основе вопросы, касающиеся продуктов питания, питания и голода, как в Соединенных Штатах, так и в зарубежных странах, а также сельских дел, и время от времени докладывать об этом. время.

(b) Комитет по ассигнованиям, в который комитет направляет все предложенные законы, сообщения, петиции, меморандумы и другие вопросы, касающиеся следующих вопросов:


  1. Распределение доходов на поддержку Правительства, за исключением как предусмотрено в подпункте (е).
  2. Аннулирование ассигнований, содержащихся в Актах об ассигнованиях (упоминаемых в разделе 105 заголовка 1 Кодекса США).
  3. Объем новых расходных полномочий, описанных в разделах 401 (c) (2) (A) и (B) Закона Конгресса о бюджете 1974 года, который вступает в силу в течение финансового года.
  4. Новые полномочия по расходам, описанные в разделе 401 (c) (2) (C) Закона о бюджете Конгресса 1974 г., предусмотренные в законопроектах и ​​резолюциях, переданных в комитет в соответствии с разделом 401 (b) (2) этого Закона (но при условии соблюдения положения статьи 401 (b) (3) этого Закона).

(c) (1) Комитет по вооруженным силам, в который комитет направляет все предлагаемые законы, сообщения, петиции, меморандумы и другие вопросы, касающиеся следующих вопросов:


  1. Авиационная и космическая деятельность, относящаяся к или в первую очередь связаны с разработкой систем вооружений или военными операциями.
  2. Общая защита.
  3. Министерство обороны, Министерство армии, Министерство военно-морского флота и Управление ВВС в целом.
  4. Обслуживание и эксплуатация Панамского канала, включая управление, санитарию и управление зоной канала.
  5. Военные исследования и разработки.
  6. Аспекты национальной безопасности ядерной энергетики.
  7. Морские запасы нефти, кроме запасов Аляски.
  8. Оплата, продвижение по службе, выход на пенсию и другие льготы и льготы для военнослужащих, включая обучение за границей гражданских и военных иждивенцев.
  9. Система избирательного обслуживания.
  10. Стратегические и важные материалы, необходимые для общей обороны.

(2) Такой комитет также должен изучать и рассматривать на всесторонней основе вопросы, относящиеся к общей оборонной политике Соединенных Штатов, и время от времени докладывать об этом.

(d) (1) Комитет по банковскому делу, жилищному строительству и городским делам, в который комитет направляет все предлагаемые законы, сообщения, петиции, меморандумы и другие вопросы, касающиеся следующих вопросов:


  1. Банки, банковское дело , и финансовые учреждения.
  2. Контроль цен на товары, аренду и услуги.
  3. Страхование вкладов.
  4. Экономическая стабилизация и оборонное производство.
  5. Содействие экспорту и внешней торговле.
  6. Экспортный контроль
  7. Федеральная денежно-кредитная политика, включая Федеральную резервную систему.
  8. Финансовая помощь торговле и промышленности.
  9. Выпуск и погашение векселей.
  10. Деньги и кредит, включая валюту и монеты.
  11. Строительство домов престарелых.
  12. Государственное и частное жилье (включая жилье для ветеранов).
  13. Пересмотр государственных контрактов.
  14. Градостроительство и городской общественный транспорт.

Такой комитет также должен изучать и рассматривать на комплексной основе вопросы, касающиеся международной экономической политики, поскольку она затрагивает денежно-кредитные, кредитные и финансовые учреждения Соединенных Штатов; экономический рост, городские дела и кредит, и время от времени докладывать об этом.

(e) (1) Комитет по бюджету, в который комитет должен направлять все параллельные резолюции по бюджету (как определено в разделе 3 (a) (4) Закона о бюджете Конгресса 1974 г.) и по всем другим необходимым вопросам. быть переданным в этот комитет в соответствии с разделами III и IV этого Закона, а также сообщения, петиции, меморандумы и другие вопросы, связанные с ними.

(2) Такой комитет должен иметь обязанность

(A) сообщать о вопросах, о которых он должен сообщать в соответствии с разделами III и IV Закона о бюджете Конгресса 1974 года;

(B) проводить постоянные исследования влияния на бюджетные расходы соответствующего действующего и предлагаемого законодательства и регулярно сообщать о результатах таких исследований Сенату;

(C) запрашивать и оценивать продолжающиеся исследования налоговых расходов, разрабатывать методы координации налоговых расходов, политики и программ с прямыми бюджетными расходами и регулярно сообщать о результатах таких исследований Сенату; и

(D) для постоянного контроля за выполнением Бюджетным управлением Конгресса своих функций и обязанностей.

(f) (1) Комитет по торговле, науке и транспорту, в который комитет направляет все предлагаемые законы, сообщения, петиции, меморандумы и другие вопросы, касающиеся следующих вопросов:


  1. Береговая охрана.
  2. Управление прибрежной зоной.
  3. Связь.
  4. Безопасность на дорогах.
  5. Внутренние водные пути, кроме строительства.
  6. Торговля между штатами.
  7. Морская и океанская навигация, безопасность и транспорт, включая навигационные аспекты глубоководных портов.
  8. Морское рыболовство.
  9. Торговый флот и судоходство.
  10. Невоенные авиационные и космические науки.
  11. Океаны, погода и атмосферная активность.
  12. Панамский канал и межокеанские каналы в целом, за исключением случаев, предусмотренных в подпункте (c).
  13. Регулирование потребительских товаров и услуг, включая тестирование на токсичные вещества, кроме пестицидов, за исключением кредитов, финансовых услуг и жилья.
  14. Регулирование межгосударственных общих перевозчиков, включая железные дороги, автобусы, грузовики, суда, трубопроводы и гражданскую авиацию.
  15. Исследования, разработки и политика в области науки, техники и технологий.
  16. Спорт.
  17. Стандарты и измерения.
  18. Транспорт.
  19. Транспортные и торговые аспекты земель Внешнего континентального шельфа.

(2) Такой комитет также должен изучать и рассматривать на комплексной основе все вопросы, касающиеся науки и технологий, политики в области Мирового океана, транспорта, связи и вопросов потребителей, и время от времени отчитываться по ним.

(g) (1) Комитет по энергетике и природным ресурсам, в который комитет направляет все предлагаемые законы, сообщения, петиции, меморандумы и другие вопросы, касающиеся следующих вопросов:


  1. Добыча угля, распределение и утилизация.
  2. Энергетическая политика.
  3. Регулирование и энергосбережение.
  4. Энергетические аспекты глубоководных портов.
  5. Исследования и разработки в области энергетики.
  6. Добыча полезных ископаемых в океанах и на землях внешнего континентального шельфа.
  7. Гидроэнергетика, орошение и мелиорация.
  8. Горное образование и исследования.
  9. Горнодобывающая промышленность, минеральные земли, заявки на добычу полезных ископаемых и сохранение полезных ископаемых.
  10. Национальные парки, зоны отдыха, заповедные зоны, дикие и живописные реки, исторические места, военные парки и поля сражений, а также общественное достояние, сохранение доисторических руин и интересных объектов.
  11. Морские запасы нефти на Аляске.
  12. Невоенное развитие атомной энергетики.
  13. Добыча и распределение нефти и газа.
  14. Государственные земли и леса, включая сельское хозяйство и выпас скота, и добыча на них полезных ископаемых.
  15. Солнечные энергетические системы.
  16. Территориальные владения Соединенных Штатов, включая опеку.

(2) Такой комитет также должен изучать и рассматривать на всесторонней основе вопросы, относящиеся к развитию энергетики и ресурсов, и время от времени отчитываться по ним.

(h) (1) Комитет по окружающей среде и общественным работам, в который передаются все предлагаемые законы, сообщения, петиции, меморандумы и другие вопросы, касающиеся следующих вопросов:


  1. Загрязнение воздуха.
  2. Строительство и содержание автомобильных дорог.
  3. Экологические аспекты земель внешнего континентального шельфа.
  4. Воздействие на окружающую среду токсичных веществ, кроме пестицидов.
  5. Экологическая политика.
  6. Экологические исследования и разработки.
  7. Рыболовство и дикая природа.
  8. Борьба с наводнениями и улучшение рек и гаваней, включая экологические аспекты глубоководных портов.
  9. Шумовое загрязнение.
  10. Невоенное экологическое регулирование и контроль ядерной энергии.
  11. Сброс в океан.
  12. Общественные здания и благоустроенные территории США в целом, включая федеральные здания в округе Колумбия.
  13. Общественные работы, мосты и плотины.
  14. Экономическое развитие регионов.
  15. Вывоз и переработка твердых отходов.
  16. Загрязнение воды.
  17. Водные ресурсы.

(2) Такой комитет также должен изучать и рассматривать на всесторонней основе вопросы, касающиеся защиты окружающей среды, использования и сохранения ресурсов, и время от времени докладывать об этом.

(i) Комитет по финансам, в который должны быть переданы все предлагаемые законы, сообщения, петиции, меморандумы и другие вопросы, касающиеся следующих вопросов:


  1. Облигационный долг Соединенных Штатов, за исключением случаев, предусмотренных в Закон Конгресса о бюджете 1974 г.
  2. Таможня, районы сбора и порты въезда и доставки.
  3. Депозит государственных денег.
  4. Общее распределение доходов.
  5. Программы здравоохранения в соответствии с Законом о социальном обеспечении и программы здравоохранения, финансируемые за счет специального налога или целевого фонда.
  6. Национальное социальное обеспечение.
  7. Договоры взаимной торговли.
  8. Меры по доходам в целом, за исключением случаев, предусмотренных в Законе о бюджете Конгресса 1974 года.
  9. Меры по доходам, относящиеся к островным владениям.
  10. Тарифы и импортные квоты и вопросы, связанные с ними.
  11. Перевозка грузов, облагаемых пошлиной.

(j) (1) Комитет по международным отношениям, в который комитет должен направлять все предлагаемые законы, сообщения, петиции, меморандумы и другие вопросы, касающиеся следующих вопросов:


  1. Приобретение земли и зданий для посольства и представительства в зарубежных странах.
  2. Границы США.
  3. Дипломатическая служба.
  4. Внешнеэкономическая, военно-техническая и гуманитарная помощь.
  5. Иностранные займы.
  6. Международная деятельность Национального Красного Креста Америки и Международного комитета Красного Креста.
  7. Международные аспекты ядерной энергетики, включая политику передачи ядерных материалов.
  8. Международные конференции и конгрессы.
  9. Международное право в части внешней политики.
  10. Международный валютный фонд и другие международные организации, созданные в основном для международных валютных целей (за исключением того, что, по запросу Комитета по банковскому делу, жилищному строительству и городским делам, любое предлагаемое законодательство, относящееся к таким вопросам, о котором сообщает Комитет по международным отношениям, должно быть передан в Комитет по банковскому, жилищному и городскому хозяйству).
  11. Вмешательство за границу и объявление войны.
  12. Меры по развитию коммерческих отношений с иностранными государствами и защите интересов американского бизнеса за рубежом.
  13. Национальная безопасность и международные аспекты опеки США.
  14. Мировой океан и международная экологическая и научная деятельность в их связи с внешней политикой.
  15. Защита граждан США за границей и экспатриации.
  16. Отношения Соединенных Штатов с зарубежными странами в целом.
  17. Договоры и исполнительные соглашения, кроме взаимных торговых соглашений.
  18. Организация Объединенных Наций и связанные с ней организации.
  19. Группа Всемирного банка, региональные банки развития и другие международные организации, созданные в основном для целей помощи в целях развития.

(2) Такой комитет также должен изучать и рассматривать на комплексной основе вопросы, относящиеся к политике национальной безопасности, внешней политике и международной экономической политике, в том, что касается внешней политики Соединенных Штатов, а также вопросы, относящиеся к продовольствию. , голод и питание в зарубежных странах, и время от времени сообщайте об этом.

(k) (1) Комитет по делам правительства, в который передаются все предложенные законы, сообщения, петиции, меморандумы и другие вопросы, касающиеся следующих тем:


  1. Архивы США.
  2. Бюджетные и бухгалтерские меры, кроме ассигнований, за исключением случаев, предусмотренных Законом Конгресса о бюджете 1974 года.
  3. Перепись и сбор статистики, включая экономическую и социальную статистику.
  4. Организация Конгресса, за исключением любой части вопроса, которая вносит поправки в правила или распоряжения Сената.
  5. Федеральная государственная служба.
  6. Государственная информация.
  7. Межгосударственные отношения.
  8. Муниципальные дела округа Колумбия, за исключением ассигнований на них.
  9. Организация и управление ядерной экспортной политикой США.
  10. Организация и реорганизация исполнительной власти Правительства.
  11. Почтовая служба.
  12. Статус офицеров и служащих в США, включая их классификацию, компенсацию и льготы.

(2) В обязанности такого комитета входит

(A) получение и изучение отчетов Генерального контролера Соединенных Штатов и представление таких рекомендаций Сенату, которые он сочтет необходимыми или желательными в связи с предметом. содержание таких отчетов;

(B) изучение эффективности, экономичности и действенности всех агентств и ведомств правительства;

(C) оценка действия законов, принятых для реорганизации законодательной и исполнительной ветвей власти; и

(D) изучение межправительственных отношений между Соединенными Штатами и штатами и муниципалитетами, а также между Соединенными Штатами и международными организациями, членами которых являются Соединенные Штаты.

(l) Комитет по судебной власти, в который комитет направляет все предлагаемые законы, сообщения, петиции, меморандумы и другие вопросы, касающиеся следующих вопросов:


  1. Распределение представителей.
  2. Банкротство, мятеж, шпионаж и контрафакт.
  3. Гражданские свободы.
  4. Конституционные поправки.
  5. Федеральные суды и судьи.
  6. Государственная информация.
  7. Праздники и торжества.
  8. Иммиграция и натурализация.
  9. Межгосударственные договоры в целом.
  10. Судопроизводство, гражданское и уголовное в целом.
  11. Местные суды на территориях и владениях.
  12. Меры, связанные с исками к США.
  13. Национальные пенитенциарные учреждения.
  14. Патентное бюро.
  15. Патенты, авторские права и товарные знаки.
  16. Защита торговли и коммерции от незаконных ограничений и монополий
  17. Пересмотр и кодификация статутов Соединенных Штатов.
  18. Государственные и территориальные границы.

(m) (1) Комитет по здравоохранению, образованию, труду и пенсиям, в который комитет должен направлять все предлагаемые законы, сообщения, петиции, меморандумы и другие вопросы, касающиеся следующих вопросов:


  1. Меры связанные с образованием, трудом, здоровьем и общественным благосостоянием.
  2. Старение.
  3. Сельскохозяйственные колледжи.
  4. Искусство и гуманитарные науки.
  5. Биомедицинские исследования и разработки.
  6. Детский труд.
  7. Работа осужденных и ввоз товаров, изготовленных осужденными, в межгосударственную торговлю.
  8. Внутренняя деятельность Национального Красного Креста Америки.
  9. Равные возможности трудоустройства.
  10. Колледж Галлоде, Университет Ховарда и Госпиталь Святой Елизаветы.
  11. Люди с ограниченными возможностями.
  12. Нормы труда и статистика труда.
  13. Медиация и арбитраж трудовых споров.
  14. Безопасность и охрана труда, включая благополучие горняков.
  15. Частные пенсионные планы.
  16. Общественное здравоохранение.
  17. Железнодорожный труд и пенсия.
  18. Регулирование иностранных рабочих.
  19. Студенческие ссуды.
  20. Заработная плата и рабочее время.

(2) Такой комитет также должен изучать и рассматривать на всесторонней основе вопросы, касающиеся здоровья, образования и профессиональной подготовки, а также общественного благосостояния, и время от времени докладывать об этом.

(n) (1) Комитет по правилам и администрированию, в который должны быть переданы все предложенные законы, сообщения, петиции, меморандумы и другие вопросы, касающиеся следующих вопросов:


  1. Администрация здания Сената и Сенатское крыло Капитолия, включая назначение офисных помещений.
  2. Организация Конгресса, относящаяся к правилам и процедурам, а также к правилам и положениям Сената, включая правила зала и галереи.
  3. Коррупционные практики.
  4. Полномочия и квалификация членов Сената, оспариваемые выборы и принятие несовместимых должностей.
  5. Общие выборы, включая выборы президента, вице-президента и членов Конгресса.
  6. Правительственная типография, а также печать и исправление протокола Конгресса, а также вопросы, предусмотренные правилом XI.
  7. Заседания Конгресса и посещаемость Членов.
  8. Выплата денег из условного фонда Сената или возложение на него обвинений (за исключением того, что любое решение, относящееся к существенным вопросам, относящимся к юрисдикции любого другого постоянного комитета Сената, сначала передается в такой комитет).
  9. Правопреемство президента.
  10. Приобретение книг и рукописей и установка памятников памяти отдельных лиц.
  11. Библиотека Сената и скульптуры, произведения искусства и картины в зданиях Капитолия и Сената.
  12. Услуги Сенату, включая ресторан Сената.
  13. Капитолий Соединенных Штатов и офисные здания Конгресса, Библиотека Конгресса, Смитсоновский институт (и ряд аналогичных учреждений) и Ботанический сад.

(2) Такой комитет должен также

(A) постоянно изучать организацию и деятельность Конгресса Соединенных Штатов и рекомендовать улучшения в такой организации и работе с целью усиления Конгресса, упрощения своей деятельности, улучшая ее отношения с другими ветвями правительства Соединенных Штатов и позволяя ей лучше выполнять свои обязанности в соответствии с Конституцией Соединенных Штатов;

(o) (1) Комитет по малому бизнесу, в который комитет должен направлять все предлагаемые законы, сообщения, петиции, меморандумы и другие вопросы, относящиеся к администрации малого бизнеса.

(2) Любой предлагаемый закон, представленный таким комитетом, который относится к вопросам, не относящимся к функциям Управления малого бизнеса, должен по запросу председателя любого постоянного комитета, обладающего юрисдикцией в отношении предмета, не имеющего отношения к функциям Малого бизнеса. Деловое администрирование должно рассматриваться и сообщаться таким постоянным комитетом до рассмотрения его Сенатом; и аналогично меры, о которых сообщают другие комитеты, непосредственно относящиеся к Администрации малого бизнеса, должны, по запросу председателя Комитета по малому бизнесу, передаваться в Комитет по малому бизнесу для рассмотрения любой части меры, касающейся малого бизнеса. Деловое администрирование, и этот комитет должен представить отчет до его рассмотрения Сенатом.

(3) Такой комитет также должен изучать и исследовать посредством исследования и исследования все проблемы американских малых предприятий и время от времени докладывать о них.

(p) Комитет по делам ветеранов, в который комитет направляет все предложенные законы, сообщения, петиции, меморандумы и другие вопросы, касающиеся следующих вопросов:


  1. Компенсация ветеранам.
  2. Страхование жизни, оформленное Правительством в связи с прохождением службы в Вооруженных Силах.
  3. Пенсии за все войны Соединенных Штатов, общие и особые.
  4. Адаптация военнослужащих к гражданской жизни.
  5. Гражданская помощь солдатам и морякам.
  6. Больницы для ветеранов, лечение и лечение ветеранов.
  7. Ветеранские мероприятия в целом.
  8. Профессиональная реабилитация и обучение ветеранов.

.

Смотрите также